פיתוח אסטרטגיית איכות בניהול למוסדות חינוך

ישראל אסא  פורסם בכנס בינלאומי ה- 12 מטעם האיגוד הישראלי לאיכות ירושלים

 

תקציר:

בהתאם למדיניות ארגון ויצו העולמית שתואמה עם הפדרציות המאמצות את המוסדות גיבשה הנהלת המחלקה לבתי"ס וכפרי נוער בויצו העולמית, תוכנית לפיתוח אסטרטגי השמה דגש על איכות בניהול וחינוך. מספר מטרות הוצבו כשהבולטות שבהן היו: לסייע לכל מוסד חינוכי של ויצו לתפקד כ"ארגון במיטבו" לייעל את עבודת המוסד החינוכי, ולשפר את שביעות רצון "לקוחות המוסד", וכן להוריד עלויות הנובעות מחוסר איכות ולהציב מדדי איכות שיקבעו בתכנית עבודה בכל מוסד. הוחלט להתחיל את יישום התוכנית בשני בתי"ס תיכוניים, כפר נוער אחד ושני מוסדות לחינוך מיוחד . בין השיקולים בקבלת החלטה זו היו: דחיפות הכניסה למוסדות, ומשמעויות המשך המצב הקיים במוסד.

תהליך הפיתוח האסטרטגי - ניהולי בבתי ספר וכפרי נוער ב"ויצו" התנהל בשלבים:

שלב א. פיתוח מודעות - שלב זה כלל סדנאות לפיתוח מודעות לאיכות בחינוך, לעלויות חוסר איכות ולערכים של איכות ולהשגת הסכמה ומחויבות של הסגל, להמשך התהליך.

שלב ב. אבחון בוצע בשני מהלכים: מהלך אחד אבחון כלל מוסדי סינרגטי על ידי צוות הניהול הפדגוגי במוסד. ומהלך שני אבחון שביעות רצון של לקוחות המוסד באמצעות שאלונים.

שלב ג. משימות לפיתוח. העבודה על המשימות בכל מוסד, נעשתה בצוותים וכללה את: ניתוח משאבי המוסד, לימוד הסביבה וגיבוש תכניות ויעדים. המשימות פרי ממצאי האבחון, הוגדרו ע"י כל מוסד עפ"י צרכיו. כדי להחליט במה להתחיל, סווגו המשימות לאלו העוסקות בבעיות שורש ואלו המתמקדות בסימפטומים או תוצאות של תהליכים בחיי המוסד.

שלב ד. הערכת התועלת נבחנה ע"י התוצאות שכל מוסד השיג. בין התוצאות אשר הושגו במידה רבה נמנה את:גיבוש מדיניות ויעדים והתאמתם לשינוי סביבת בי"ס (ב4- מתוך 5 מוסדות). קביעת אוכלוסיית היעד כתורמת לתפקוד טוב יותר של המוסד וכן השפעה חיובית של גיבוש "אני מאמין מוסדי" על האקלים הארגוני (ב4- מוסדות), יעילות ותכליתיות עבודת הצוותים, והתאמת מבנה ארגוני למוסד (ב3- מוסדות מתוך 5). עם זאת, יש תועלות שלא ניתן להעריך את מידת השגתן כעת, אלא במהלך שנה"ל תשנ"ט או בסופה והן: עליה באחוז התלמידים בעלי הישגים לימודיים גבוהים, ירידה בעלויות חוסר איכות, תדמית המוסד בקרב ההורים, וגורמי ההשמה (משרד הרווחה, החינוך).

הפיתוח האסטרטגי: רקע, שלבי יישום והערכת התועלת

רקע: רשת מוסדות החינוך של "ויצו" פרושה על פני כל הארץ וכוללת 11 מוסדות חינוך בהם: כפרי נוער, פנימיות, בתי"ס יומיים ( חט"ב וחט"ע), עיוניים, אמנותיים וחקלאיים, בתי"ס לחינוך מיוחד וכן מכללה לעיצוב ואמנות. במוסדות אלה לומדים ומתחנכים כ7,200- תלמידים מהם 1,300 חניכי פנימייה ו1,360- עולים.

הצורך בפיתוח אסטרטגיית ניהול איכותי במוסדות החינוך של ויצו, עלה לאור השינויים בסביבה בה פועלים המוסדות. שינויים אלה עוררו שאלות כמו: באלו אוכלוסיות יעד להתמקד? האם המטרות והייחודיות של המוסד אקטואליים ורלוונטיים לאור השינויים בתנאי הסביבה ? האם המוסד מכשיר את חניכיו תלמידיו לשוק העבודה העתידי? אלו טכנולוגיות הוראה יש להתאים להשגת מטרות המוסד? ומהו התהליך האסטרטגי המוביל להצלחת ארגוני חינוך לאורך זמן?

כללי

במערכת החינוך הולכת וחודרת גישת האיכות בחינוך כאשר ממצאי מחקרים על אפקטיביות בית ספרית (1) וכן ישומי פרויקטים על איכות בחינוך מעניקים תמיכה לגישת האיכות במערכת החינוך (2).

מנקודת מבט תיאורטית על התפתחות ביה"ס כארגון, אנו מניחים כי מוסד חינוכי ככל ארגון, שואף להיות "ארגון במיטבו". היינו לעבור את "חבלי הילדות" הארגונית ולפעול בהתמדה על-מנת למנוע "הזדקנות ארגונית". האסטרטגיה של "ארגון במיטבו" (3) מבוססת על איכות תהליכי עשיית החלטות לאורך זמן, איכות זו עומדת למבחן כאשר ההחלטות גורמות למוסד החינוכי להיות אפקטיבי, יעיל, פרואקטיבי ועם תודעה אורגנית.

הצורך הנ"ל ותפישת התפתחות בתיה"ס הביאו את הנהלת המחלקה לבתי"ס וכפרי נוער להציב את המטרות הבאות: א. לסייע לכל מוסד חינוכי של ויצו לתפקד כ"ארגון במיטבו" על פי קני המידה המקובלים להערכת ארגוני חינוך אפקטיביים ויעילים לאורך זמן.

ב. לסייע להנהלה ולסגל המורים במוסדות לפתח דפוסי ניהול איכותי ולהעלות את רמת המודעות בחיי בית הספר לעקרונות איכות ומצוינות.

ג. לייעל את עבודת המוסד החינוכי ולשפר את נורמות השירות ומערכת היחסים שבין בית הספר והפנימייה לבין ציבור התלמידים, ההורים, והרשויות.

ד. להטמיע אורח חיים של איכות במוסדות החינוך של ויצו כבסיס לחינוך הנוער לערכים של איכות ומצוינות.

ה. לשפר את שביעות רצון "לקוחות המוסד", לצמצם "צווארי בקבוק", להוריד עלויות של חוסר איכות ולהציב מדדי איכות שיקבעו בתכנית עבודה בכל מוסד.

ו. ליצור "שפה משותפת" בנושא האיכות בקרב כל העוסקים בהוראה, הדרכה ומינהל במוסדות החינוך.

יישום התוכנית:

בבואנו ליישם את תוכנית הפיתוח האסטרטגי חינוכי נדונו מספר אפשרויות להתחלת העבודה;

אפשרות א': הפנימיות בלבד ב5- כפרי הנוער (נהלל, עפולה, פ"ת, הדסים, נחלת יהודה).

אפשרות ב': 3 בתי ספר תיכוניים יומיים (רחובות, תל-אביב, חיפה).

אפשרות ג': 5 כפרי הנוער של ויצו (כולל הפנימיות ובתי הספר).

אפשרות ד': 2 בתי"ס לחינוך מיוחד (חיפה וירושלים), האחד פנימייתי והשני יומי.

אפשרות ה': מוסד או מספר מוסדות מכל "קבוצה" כנ"ל.

הוחלט להתחיל את יישום התוכנית בחלופה ה' אשר כללה: שני בתי"ס תיכוניים בחיפה ובת"א, כפר נוער אחד ושני בתי הספר לחינוך מיוחד בירושלים ובחיפה. השיקולים בקבלת החלטה זו היו:

* דחיפות הכניסה למוסדות, ומשמעויות המשך המצב הקיים, במוסד.

* הסיכויים להשגת תוצאות משמעותיות בטווח זמן סביר.

* רצון בולט של מנהל המוסד ונכונותנו להשקיע זמן בפיתוח אסטרטגי. * משאבי זמן הן לליווי אסטרטגי והן של הנהלת המחלקה לבתי"ס וכפרי נוער.

שלבי הפיתוח

תהליך הפיתוח האסטרטגי - ניהולי בבתי ספר וכפרי נוער ב"ויצו" התנהל ב - 5 שלבים:

א. פיתוח מודעות   ב. אבחון מוסדי   ג. משימות פיתוח   ד. יישום ובקרה   ה. הערכה

תאור השלבים:

א. מודעות - שלב זה כלל מפגש סדנתי במטרה לפתח מודעות לאיכות בחינוך, לעלויות הנובעות מחוסר איכות ולערכים של איכות ולהשיג הסכמה ומחויבות של הסגל, להמשך התהליך. בכל מוסד שהשתתף בתהליך נדונו ונותחו ערכי האיכות בחיי המוסד ובכלל זה ערכים האופייניים לתרבות איכות כמו: שיפור מתמיד כאורח חיים בית ספרי, עבודת צוות, מדידה והערכת תהליכים ותוצאות, מעורבות רחבה באחריות לאיכות, מכוונות ללקוחות בפועל ובכוח והחלטות אפקטיביות ויעילות לאורך זמן.

ב. אבחון בשני מהלכים: מהלך אחד אבחון כלל מוסדי סינרגטי על ידי צוות הניהול הפדגוגי במוסד. ומהלך שני אבחון שביעות רצון של "הלקוחות": תלמידים, הורים מורים, כולל מדריכים, עוסי"ים ויועצים, באמצעות שאלונים. לאבחון הסינרגטי צורפו בעלי תפקידים שאינם חברי הנהלה אשר מעמדם, השפעתם ותרומתם היו חיוניים להמשך התהליך. יחודו של האבחון הסינרגטי ב"ערך המוסף" שלו אשר בא לביטוי באנרגיה של הצוות ונכונותו לערוך שינויים. הצוות איבחן מכלול תהליכים ותוצאות לא רצויות ולא צפויות הטעונים שיפור ופיתוח פוטנציאלי בכל מרכיבי התפקוד המוסדי, אשר בשליטתם. כך אותרו תהליכים שאינם מתבצעים על הצד הטוב ביותר (תקשורת הורים מורים, למשל). וכן תוצאות שלא נצפו בתנאים הקיימים (שעורי נשירה, למשל). התוצאות והתהליכים אותרו במכלול מרכיבי המוסד: אקלים ארגוני, מבנה לימודי מוסדי, תהליכי ניהול, ותפקוד של תת המערכות: הוראה, חינוך, משאבי אנוש, תקציב ו"תפוקות המוסד". לצורך ניתוח הממצאים וקבלת החלטות על סדרי העדיפויות בנושאים שיטופלו, שימש הדגם הבא למיפוי ארגוני.

מיפוי תהליכים ותוצאות בתהליך האבחון במוסד

שאלוני שביעות רצון השאלון לתלמידים כלל 20 שאלות: על יחס המורים / מדריכים, ההרגשה לפנות בבעיה אל מורה / מדריך, יחסים חברתיים בין תלמידים בכתה / קבוצה, פעילות חברתית, שביעות רצון מהישגי הלימוד, מרמת המשמעת ותנאי הלימוד ומישרות העזר והייעוץ. כל השאלות הוערכו בסולם הערכה מ - 1 עד 7. בנוסף היו 2 שאלות פתוחות להערכה חופשית. השאלון למורים ולמדריכים כלל 50 שאלות בסולם הערכה מ - 1 עד 7, ועוד 3 שאלות הערכה פתוחות. קבוצת שאלות התמקדה בהערכת הפער בין תפישת המצוי לרצוי בנושאי: אחריות אישית, סטנדרטים של הוראה, בהירות ארגונית, תגמולים ותמיכה חברתית. קבוצה אחרת של שאלות התמקדה ביעילות ואפקטיביות הישיבות, העבודה בצוותים, ניהול הזמן בתפקידים שונים ותקשורת בין עמיתים שונים בעבודה. קבוצה שלישית נוספת של שאלות התמקדה בהערכת האפקטיביות של תוצרי תוכניות חינוך ותוכניות לימודים שונות. השאלון להורים כלל 7 שאלות בסולם הערכה מ- 1 עד 7 ועוד 2 שאלות פתוחות. השאלות התרכזו בתוצרי ביה"ס: רמת משמעת, הישגים, רמת לימודים, יחסים חברתיים, וכן בתהליכי התקשורת עם ביה"ס והיענות ביה"ס לתלונות ופניות הורים. ממצאי שאלון : הן של צוות הניהול הסינרגטי והן ע"י השאלונים לתלמידים, למורים ולהורים הוצגו כמשוב בשני פורומים: האחד בפני הנהלת המוסד והשני בפני כל הסגל. בעוד שממצאי האבחון בצוות הניהול מדגישים את המיוחד בכל מוסד העלו ממצאי השאלונים מספר נקודות משותפות לכל המוסדות . הממצאים המשותפים היותר בולטים היו בפער הקיים בתפישת הסגל בין המצב המצוי למצב הרצוי בתחומים אלו: הסטנדרטים לאיכות הוראה, בהירות ארגונית, תמיכה חברתית ותגמולי הערכה. תחומים אלו קיבלו דגש בתהליך הפיתוח האסטרטגי בהמשך (נתוני ביצוע האבחון בכל מוסד ראה בנספח).

ג. משימות לפיתוח. העבודה על המשימות נעשתה לרב בצוותי משימה, וכללה את: 1 ניתוח משאבי המוסד - תוכניות לימוד, מומחיות, מבנה, טכנולוגית הוראה, כוח אדם, תשתית פיזית. 2 לימוד הסביבה - החינוכית, כלכלית, דמוגרפית מוסדית, חברתית. 3 גיבוש תכניות ויעדים לטווח קצר וטווח ארוך.

המשימות פרי ממצאי האבחון, הוגדרו ע"י כל מוסד עפ"י צרכיו. כדי להחליט במה להתחיל, סווגו המשימות לאלו העוסקות בבעיות שורש ואלו המתמקדות בסימפטומים או תוצאות של תהליכים בחיי המוסד. משימות ל"טיפול שורש" היו בתחומי האקלים המוסדי (תקשורת ויחסים בין אישיים, למשל) בתחום המבנה הארגוני לימודי (אחריות לימודית בין בי"ס לבין פנימייה, למשל) וכן בתחום התכנון והבקרה הכוללת (יעוד ואוכלוסיית יעד, תוכניות ברצף, למשל) המשימות שהתמקדו בתופעות סימפטומים, ותוצאות בתת מערכות המוסד, התייחסו לתחומים כמו: איכות ההוראה, קשרי ביה"ס עם לקוחותיו, רמת אלימות ועוד (דוגמת חלק מהמשימות בכל מוסד ראה בנספח). הרכב הצוותים נקבע בכל מוסד בהתאמה למשימה, החל מצוות של שלושה (מנהל המוסד, חבר הנהלת ביה"ס והאסטרטג החינוכי) ועד לצוות של שמונה בעלי תפקידים מתוך המוסד.

ד. יישום שלושת השלבים: מודעות, אבחון ומשימות, בכל מוסד,

ה. הערכת האפקטיביות של תהליך הפיתוח האסטרטגי

כדי להעריך את מלוא התועלת של הפיתוח האסטרטגי במוסדות החינוך השונים שהשתתפו בתהליך, דרוש כמובן, מרחק זמן ארוך יותר מאשר שנה מאז החל התהליך בכל מוסד. תחת מגבלה זו ניסינו להעריך את מידת התועלת הרלוונטית עבור כל אחד ממוסדות החינוך שהשתתפו בפיתוח האסטרטגי. לצורך כך בדקנו "באיזו מידה הביא תהליך הפיתוח האסטרטגי לכל אחת מן התוצאות / תועלות הבאות". מקובל לראות כל אחת מן התוצאות הללו וכולן יחד כמשקפות רמת אפקטיביות ויעילות מוסדית ומבטאות את המושג "ארגון במיטבו".

מדיניות המוסד ויעדיו מגובשים בהתאם לשינויים שזוהו בסביבה הבית ספרית.

בעלי התפקידים הניהוליים יודעים את היעדים ואת מדיניות המוסד.

אוכלוסיית היעד בפועל ובכוח שהוגדרה תורמת לתפקוד טוב יותר של המוסד.

קביעת "האני מאמין" משפיעה לחיוב על האקלים המוסדי.

ירידה בעלויות חוסר איכות במינהל המוסד החינוכי.

התייעלות במשאבי אנוש, משאבי זמן ו/או , משאבים חומריים למוסד .

עבודת צוותים יעילה, מקיפה ותכליתית יותר.

ביקוש איכותי ו/או כמותי גבוה יותר ללמודים במוסד.

תדמית מוסד חיובית בקרב הורים, רשויות, גורמי ההשמה, משרדי חינוך ורווחה.

אחוז גבוה יותר של תלמידים בעל הישגים טובים בהשוואה לעבר..

רמת משמעת טובה יותר של התלמידים..

מבנה ארגוני: תפקידים, אחריות וסמכויות מתאימים יותר למוסד.

אקלים בית ספרי בריא: תמיכה הדדית, יחסי אנוש תקשורת, בין-אישית.

שביעות רצון כללית טובה משהיית התלמיד במוסד עפ"י התלמיד.

שביעות רצון כללית טובה משהיית התלמיד במוסד עפ"י ההורים והרשויות.

מודעות גבוהה של הסגל לתהליכים שעברו והשפעתה החיובית על האקלים הבית ספרי.

הערכה ברמה המוסדית מדידה והערכה מדעית של התועלות בכל מוסד מתוכננת להתבצע במחצית שנה"ל תשנ"ט. ההערכה זו נעשתה על ידי האסטרטג החינוכי בשיתוף הנהלת כל מוסד. מתוך סך כל 16 התוצאות / תועלות הנ"ל, להלן התוצאות, אשר להערכתנו הושגו במידה רבה בכל אחד מן המוסדות.

במוסד א' - 11 תוצאות הושגו במידה רבה ( למעט 5,9,10,11,14 )

במוסד ב' - 10 תוצאות הושגו במידה רבה ( למעט 5,6,8,10,11,14,15 )

במוסד ג' - 9 תוצאות הושגו במידה רבה ( למעט 5,6,9,10,12,14,15 )

במוסד ד' - 7 תוצאות הושגו במידה רבה ( בהם 1,2,3,4,7,13,16 )

במוסד ה' - 2 תוצאות הושגו במידה רבה ( בהם 1, 7 בלבד )

במוסד ד' בשל חילופי גברי בהנהלה, הואט קצב התקדמות עבודת הצוותים. במוסד ה' התהליך החל מאוחר יחסית לאחרים ועבודת צוות על משימה אחת דחקה את שאר ה משימות עד לתוצאת העבודה על המשימה הראשונה.

בין התוצאות אשר הושגו במרבית המוסדות נמנה את: גיבוש מדיניות ויעדים והתאמתם לשינוי סביבת בי"ס (ב4- מתוך 5 מוסדות). קביעת אוכלוסיית היעד כתורמת לתפקוד טוב יותר של המוסד (ב4- מוסדות). השפעה חיובית של גיבוש אני מאמין מוסדי על האקלים הארגוני (ב4- מוסדות), יעילות ותכליתיות עבודת הצוותים, וכן השפעת התהליך עצמו על האקלים הארגוני (ב3- מוסדות) ולבסוף מבנה ארגוני נכון ומתאים למוסד (ב3- מוסדות). עם זאת יש תועלות שלא ניתן להעריך כעת את מידת השגתן אלא במהלך שנה"ל תשנ"ט או בסופה, והן: עליה באחוז התלמידים בעלי הישגים לימודיים גבוהים, ירידה בעלויות חוסר איכות, תדמית המוסד בקרב ההורים, ושביעות רצון משהיית ילדיהם במוסד.

סיכום: בין הגורמים החשובים להצלחת יישום תהליך פיתוח אסטרטגי אנו רואים את מחויבות הנהלה, ואת יכולתה לסחוף את הצוות לעמוד במשימות. הישגי תהליך הפיתוח האסטרטגי עד כה יצרו פתח וענין להחיל את התהליכים במוסדות חינוך אחרים ברשת "ויצו" וכן להמשיך להעמיק במשימות נוספות באותם מוסדות בהם הוחל בתהליך.

מקורות: - פרידמן י', הורביץ ת', שליב ר', (1988). אפקטיביות תרבות ואקלים בי"ס

- EDMONDS.R (1979) EFFECTIVE SCHOOLS FOR URBAN POOR "EDUCATIONAL LEADERSHIP "

- מערכת החינוך בראי הערכה תשנ"ב-תשנ"ו משה"ח (1997)

- Stoel, W.G.R. & Scheerens J. (1988) The Validity of Characteristies of Effective Schools across Context

- ספר מאמרים: כנס לאומי רביעי לאיכות (1997). כנס בינ"ל עשירי לאיכות (1994)

הכנס הבינלאומי ה9- לאיכות (1992)     - כנס בינ"ל אחד עשר לאיכות (1996)