ארגונים צעירים, במיוחד מיזמים עסקיים, מאופיינים באינדיווידואליזם. היזמים הם בדרך כלל טיפוסים ריכוזיים, בעלי דחף אישי עצום ומעט סבלנות לעבודה עם אנשים שלא רצים בקצב שלהם. הם גם סומכים על כך, שכל עובד אחר בארגון ידבק בתזזית שלהם ויסחט את עצמו כדי לעמוד ביעדים הנובעים ממוטיבציה פנימית. הדחפים האינדיווידואליסטיים הולכים ופוחתים עם הזמן וארגונים "זקנים" כבר הגיעו לקצה השני של הסקאלה, אחרי שכל מה שאפשר למסד ולפרמט כבר מוסד ונקבע בחוקים, תקנות ונהלים. אך זו טעות לחשוב שעבודה בירוקרטית, מוצפת באינספור ישיבות ודיונים, דוחות ודיאגרמות, היא עבודת צוות.

מאזן הכוחות של הארגון במיטבו
עצם המושג ארגון מניח צורה מסוימת של עבודת צוות. "הילכו שניים יחדיו בלתי אם נועדו?" שאל החכם התנכי. ואכן לידתו של ארגון מתחילה בהתגבשות קבוצת אנשים, כל מספר מעל לאחד, להשגת מטרה מוסכמת או מרומזת. גם סוג היחסים שבין דון-קישוט וסנצ'ו-פאנצ'ו הם ארגוניים. הראשון תורם את החזון, האמונה והלהט, והשני את מנגנוני ההוצאה לפעול, התמיכה הלוגיסטית והעוגנים במציאות. ארגונים מוצלחים יותר הם אלה שיצרו איזון אפקטיבי בין הגורמים השונים שנדרשים כדי לייצב את הכוחות המניעים אותם. התיאוריה שפותחה על ידי פרופ' אדיג'ס, אורח הכבוד של כנס Business Summit, ממוקדת בארבעה תפקודים המסומנים באותיות P A E I שדורשים איזון דינמי כדי להביא את הארגון למיטבו ולהחזיקו במצב זה לזמן ארוך ככל האפשר:
1. יכולת ביצוע: Performance
2. ניהול תהליכים: Administration
3. חזון יזמי: Entrepreneurship
4. כושר אינטגרטיבי: Integrative

בזבוז האנרגיות בארגון המזדקן
בארגון במיטבו (Prime) כל ארבעת התפקודים מיוצגים בהנהלה ובתרבות הארגון באיזון טוב, מאזן שמתואר כ-PAEI. ארגון שנתקע בלי שאחד או יותר מהתפקודים התפתח כראוי לא יגיע למצב Prime. מעט מנהלים אנשים יכולים לתרום יותר משני מרכיבים ל-PAEI, ולכן כדי להגיע למצב Prime יש צורך לגבש צוות הנהלה, שכולם ביחד יביאו את מה שכל אחד לחוד לא יכול. הדבר נכון גם, אם כי בקנה מידה צנוע יותר, בכל אחד מחלקי הארגון – צוותים, מחלקות ואגפים. כל אחד מהם זקוק למטען סגולי של PAEI כדי למלא את תפקידיו.
הארגון מתחיל להזדקן כאשר מרכיב היזמות
(E) הולך ונשחק ובעקבותיו גם הביצועיזם (P) מפנה מקום להתחזקות האדמיניסטרציה, שמחפשת פתרון לחוסר הדינמיות בניסיונות לאינטגרציה מחדש. למה תהליך ההזדקנות מתרחש, שהרי ארגונים לא נולדים עם גנים מחוללי הזדקנות מוטמעים ב-DNA שלהם? התשובה לדברי ישראל אסא היא שינוי הדרגתי במאזן האנרגיות הארגוניות, בין אלה שמנוצלות על מנת לגדול ולהתחזק לבין אלה שמבוזבזות על תחזוקה ותיקון קלקולים. ילד קטן ונערה מתבגרת מנתבים את מרב האנרגיות שלהם "החוצה", כדי לגדול ו"לבלוע את העולם". גבר מזדקן ואישה מאפירה מכוונים את האנרגיות המעטות שנשארו להם "פנימה", כדי לשמר את הקיים, להילחם במחלות ניווניות וגידולים סרטניים - ולהתגונן מהעולם ומהשינויים שהוא מביא. בצורה דומה, ארגונים מזדקנים מבזבזים את האנרגיות שלהם על תמרוני פוליטיקה ומאבקי כוח פנימיים, בירוקרטיה מתאבנת ותסכולים אישיים שמקבלים אופי הרסני. הדיונים בארגון מזדקן אינם פגישות צוות קונסטרוקטיביות, אלא במה להתמודדות בין כוחות מתנגדים, התגוששות כמעט בלתי מוסווית בין אנשים שמחוסר ברירה צריכים לעבוד - או לעשות את עצמם עובדים - במסגרת משותפת.

החיבור הווקטורי של צוות
צוות אמיתי הוא קבוצת אנשים שמודעים לצורך להשיג מטרה משותפת מתוך הסתגלות אחד לשני, כבוד הדדי והסתנכרנות של כולם לריתמוס אחיד. מקימים את הצוות כדי לקבל במסגרת הקבוצה מטען PAEI בכמות מספקת כדי לחולל שינוי שהוא מעבר ליכולתו של אחד. לכן יהיו בו אנשים עם תמהילים שונים של ביצועיזם, נטיות ניהוליות, יזמות והאחדה. הקלישאה אומרת והרבה מנהלים מאמינים כי על ידי יצירת צוות הם יקבלו שלם הגדול מחלקיו. אלא שאנשים אינם "סקלרים" והחיבור שלהם אינו אריתמטיקה פשוטה. קיווינו לקבל מנוף מכפיל כוח ובקושי אנו מצליחים להפיק מהצוות את הסכום האלגברי של התשומות האישיות. כי הקמת צוות היא כמו חיבור "וקטורי". רק אם הווקטורים מכוונים לאותה מטרה הסכום יהיה הערך המכסימלי האפשרי מחיבורם. בכל מקרה אחד "שקול הכוחות" יהיה קטן יותר ויצביע לכיוון שהוא מעין פשרה מאולצת. כך לא מבריאים ארגון מזדקן ובוודאי שלא חוזרים לארגון במיטבו.
מכאן אנו מגיעים לשאלת הרכבת צוות אפקטיבי כדי למנוע הזדקנות ארגונית ושימורו במצב Prime: אם התשומות שעומדות לרשותנו הן כמויות נתונות של PAEI, והתפוקה הנדרשת היא יצירת שינוי והתחדשות, מה מאפיין את הצוות המנצח, "המכונה" שיוצרת את הטרנספורמציה הזאת? זו השאלה הראשונה לדעת ישראל אסא שצריך לשאול את עצמו בונה הצוות, בין אם הוא המנכ"ל, מנהל מחלקה או יועץ חיצוני. כדי לתת תשובה צריך להכיר עוד מושג מרכזי בתיאוריה של פרופ' יצחק אדיג'ס. ה-CAPI.

CAPI: היכולת לחולל שינויים
יצירת שינויים דורשת מהצוות סמכות (Authority), עוצמה (Power) והשפעה (Influence). הסמכות גורמת לאנשים להקשיב, העוצמה גורמת לציות וההשפעה להפעלתם. בישראל, לדוגמה, סמכותיות נתפסת מאז ומעולם בצורה שלילית ולכן לכל שליטי העם לדורותיו, החל במשה ("מי שמך לאיש") וכלה באהוד, יש בעיה בקטע של A. עוצמה אמורה להיות נגזרת של הסמכות, אבל בדרך כלל נוצר נתק ("נביא מול מלך") ואת העוצמה מעניקים למי שיודע לתבוע אותה ולהשתלט עליה כאשר בעל הסמכות מהסס לקבל החלטות או נרתע מללכלך ידיו בבעיות העולם האמיתי. השפעה, היכולת לגרום לאנשים אחרים לעשות את רצונך, היא הבסיס למנהיגות אמיתית משום שהיא "מכפיל כוח" אנושי. כדי שצוות משימה יצליח במשימתו עליו לרכז את כל משאבי הסמכות, העוצמה וההשפעה של מרכיביו ולפעול כגוף בעל API מלוכד (Coalesced). הגוף הזה רוכש כך, בטרמינולוגיה של תיאורית אדיג'ס, משאב ייחודי הנקרא CAPI. חשוב לזכור ש-CAPI הוא מדד, בעל טווח של ערכים, ולא תכונה "קוואנטית" בעלת שני מצבים, יש/אין.
למרות שאי אפשר לכמת את ה-CAPI בערכים מספריים אובייקטיביים, אפשר בהחלט למפות את טווח הכיסוי שלו ביחס למצב נתון בארגון. המטרה הראשונה של בונה הצוות היא למכסם את ה-CAPI שלו, ולפחות ליצור מספיק CAPI כדי לחולל את השינוי שמתבקש. אחרי שלמדתם איזה תשומות סמכות, עוצמה והשפעה יכול להביא כל אחד מהמועדים להיות חברי הצוות, עליכם לבחון באיזה שילובים הווקטורים שלהם פונים בכיוונים זהים - כך שה-CAPI מתעצם וכולל את צירף התרומות של כולם - ומתי הווקטורים פועלים כיוונים נוגדים ומבטלים אחד את השני. בכל מקרה, בונה הצוות צריך לא רק לוודא כי כל המשתתפים בו מביאים מטען משתלם אישי בדמות מאפייני PAEI אלא גם לתאם ביניהם כדי לצבור CAPI בכמות מספקת לביצוע המשימה.

חיסון מוקדם חוסך טראומות
שינויים קשים לכל ארגון, אבל לא כל השינויים קשים באות המידה, כפי שלא כל הניתוחים מכניסים את החולה לאותה טראומה. השינויים נעשים חיוניים יותר, דחופים יותר וקשים יותר ככל שהארגון מזדקן. ולכן מוטב להרגיל את הארגון כבר במיטבו לשגרה של שינויים, מעין "חיסון" מוקדם שיעשה את הניתוחים הקשים בעתיד למיותרים - או לפחות לנסבלים. צריך למסד את תהליך השינויים ולכן צריך למסד את צורת העבודה בצוותים. כל עוד הטיפול בשינויים נעשה בכוחות פנימיים, כתחזוקה מונעת, קיים סיכוי סביר שתופעות ההזדקנות הארגונית ידחו ויתמתנו. הארגון במיטבו מסוגל להתמודד עם אתגרים, גם אם מכאיבים והסגל שלו עשיר באנשים שמסוגלים לתפקד בכל משימות PAEI. הם גם רגילים לכוון את הווקטורים שלהם לאותם מטרות מוסכמות, ולהכפיף את האגו שלהם ל"חזון" של הארגון.
אבל נדרשת ראיה למרחוק, חזון ללא מרכאות, של ההנהלה הראשית כדי ליזום פעילות מונעת. לקבץ צוותים ולספק להם CAPI על מנת שהם יתחילו את תרבות ההתחדשות בזמן שהכל, לכאורה, נראה תקין ושפיר. אבל המנכ"ל צריך להבין שכמו כל נכס בעל ערך, תרבות של עבודת צוות יעילה היא משהו שנרכש במאמץ וזמן. צריך להתחיל ברכישה כאשר איומי ההזדקנות עוד רחוקים - אם רוצים להגיע ליכולת של שימור ה-Prime על ידי התחדשות מתמדת. צריך לאמן את האנשים לעבודת צוות, להעניק להם תנאים לפיתוח ה-CAPI וניסיון ממנו הם יתעצמו ויוכלו לעמוד חוצץ נגד כוחות השחיקה של ההזדקנות.

דור לדור ינחיל CAPI
באופן אופייני, אם תאספו מקבץ של אנשים מהארגון כדי להוביל שינוי כלשהו, יתברר לכם שהם מסוגלים להשיג מטרות די מוגבלות. למרות שכקבוצה יש להם PAEI בשפע, הם לא נתפסים כבעלי סמכות, העוצמה שלהם מוגבלת והם עדיין לא למדו למנף את ההשפעה שיש להם. לא נורא, אומר ישראל אסא, תנו להם משימה צנועה שתואמת את ה-CAPI שיש להם, והם יצאו ממנה מחוזקים. המשימה הבאה תוכל להיות שאפתנית יותר וכך הם יעלו בסולם ה-CAPI עד למצב בו הם יכולים למצות את משאבי ה-PAEI של הצוות ולחולל שינויים אסטרטגיים ממש. בתהליך הזה לא רק שיצרתם מנגנון תחזוקה עצמית וחיסנתם את הארגון מפני טראומות של שינויים, גם גידלתם דור של מנהלים, שמסוגלים להתמודד עם האתגרים של כל שלב במחזור החיים הארגוני. וכמו אדם שלא זקוק לתרופות משום שהוא פיתח חיסון, גם הארגון שפיתח את עבודת הצוות לרמה שמאפשרת התמודדות עם כל שינוי, צפוי ולא צפוי, לא יגיע למצב פתולוגי. כי ההזדקנות של ארגונים, כמו אצל אנשים, היא תקופה של מעבר ממצב פתולוגי אחד לבא אחריו. רק שבארגונים ההזדקנות אינה גזרת הגורל. אפשר להאט אותה, ואפילו לעצור אותה, על ידי חיזוק עבודת הצוות בארגון השילוב של PAEI ו CAPI היא נוסחת הקסם לחיזוק תרבות הצוותים.